Fallstricke bei der externen Büronachfolge

Was sind die Besonderheiten bei der Unternehmensnachfolge eines Architekturbüros? 

Etwas, das immer noch erstaunlich oft vernachlässigt wird: Ganz klar die Beziehung. Ob eine Nachfolge wirklich gelingt, hat letztlich wenig mit betriebswirtschaftlichen Aspekten zu tun. Jenseits der finanziellen Transaktion entscheidet die Beziehung zwischen Vorgänger und Nachfolger maßgeblich über das Gelingen der Nachfolge.

Worin liegen überhaupt die Vorteile, ein bestehendes Büro zu übernehmen?

Vorteilhaft ist es immer dann, wenn das bestehende Büro eine klare strategische Ausrichtung hat. Hierbei sollte ein potenziellen Nachfolger Fragen stellen wie: Was hat mein Vorgänger zu bieten? Hat sich das Büro mit einem Thema nachhaltig positioniert? Steht und fällt der Wert des Büros mit dem architektonischen Genie des Gründers oder ist da noch mehr? Empfinden Mitarbeiter Sinn in dem, was sie tun? Existieren nachhaltige Systeme und Prozesse, die unabhängig von der Person des Inhabers funktionieren? Ist dies alles nicht gegeben, gestaltet sich der Prozess der Übergabe erfahrungsgemäß schwierig.

Können Sie einschätzen, ob die Mehrzahl der Büros mit dem Ausscheiden des Gründers geschlossen oder übernommen werden?

Ich kann hierzu nur meine Erfahrungen aus meiner Arbeit einbringen. Was ich da mit Inhaber*innen erlebe ist sehr unterschiedlich. Manche schließen auch eine Übergabe per se aus. Interessanterweise sind das all diejenigen, die tief in die Facharbeit eingebunden sind und die ihre Unternehmeraufgaben nicht wahrnehmen, es sind also diejenigen, denen es schwerfällt, Verantwortung zu übertragen und die Kontrolle über Abläufe abzugeben. Andere wiederum, welche die Arbeit an ihrem Unternehmen ernst nehmen, vorausschauend und strategisch denken, ein Modell ihres idealen Büros entwerfen, gestalten und etablieren, in dem auch die Nachfolge thematisiert wird, sind gut vorbereitet und denen fällt es entsprechend leicht, ihr Büro zu übergeben.

Wie schwer fällt es Gründern, ihr Lebenswerk an einen Nachfolger zu übergeben?

Das ist sehr unterschiedlich. Es hängt maßgeblich davon ab, wie gut sie sich darauf vorbereitet haben und was sie tatsächlich zu übergeben haben. Was genau ist das Lebenswerk? Wenn es hierbei einzig und alleine um das gebaute Werk geht, dann würde ich nicht grundsätzlich von einem Lebenswerk sprechen wollen. Wenn es um eine Sache geht, für die der Inhaber steht, die er mit Leidenschaft verfolgt und mit der einen Beitrag jenseits der Architektur mit den Mitteln der Architektur leistet, dann erlebe ich in meinem Kundenkreis durchaus Leichtigkeit und Freude, wenn ein Nachfolger die Werte des Vorgängers teilt und das weiter in die Welt trägt, womit sich das Büro positioniert hat. Hier geht es ganz klar um Sinn, Werte, Ideale, die sich in den Beziehungen zum Kundenkreis manifestieren.

Besteht die Angst, dass die Handschrift eines Büros nicht gewahrt werden kann?

Wenn Sie mit Handschrift eine bestimmte Architektursprache meinen, dann halte ich das für einen Ansatz, der zu kurz greift. Architektur unterliegt einem ständigen Veränderungsprozess. Was heute gefällt, kann morgen bereits Geschichte sein. Ich erlebe vielmehr, dass die Inhaber, die sich einer Sache verschrieben haben, (sei es z.B im sozialen oder im kulturellen Bereich, um nur zwei Beispiele zu nennen) dass die Wert darauflegen, dass ein potenzieller Nachfolger sich gleichfalls dieser Sache verschrieben hat. Die Architektursprache spielt dabei eine untergeordnete Rolle, weil wandelbar.

Wie groß ist die Gefahr, dass der Kundenstamm vom Nachfolger nicht gehalten werden kann? 

Auch das steht in unmittelbarem Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung des Büros, den Beziehungen zwischen Büro und Kunden und eben, ich kann mich hier nur wiederholen, der gemeinsamen Sache von Büro und Kunden.   

Wie abhängig ist der Erfolg eines kleinen Büros, von den Akquise- und Managementfähigkeiten des Eigentümers? Stellen diese Eigenschaften nicht den eigentlichen Wert des Büros dar.

Den eigentlichen Wert eines Architekturbüros stellt sein Geschäftsmodell dar. Selbstverständlich spielen Managementfähigkeiten und Kommunikation nach außen eine große Rolle. Ich denke allerdings, vor der Fähigkeit zu akquirieren stehen das unternehmerische Mindset und in dem Zusammenhang die Positionierung. Wer sich selbständig machen will, muss, um erfolgreich sein zu können, in einem ersten Schritt Klarheit darüber erlangen, warum er/sie überhaupt Architekt:in geworden ist, was er/sie jenseits der Architektur bewegen will, also wofür er/sie steht und wozu er/sie mit den Mitteln der Architektur einen Beitrag leisten will. Womit will man sonst nach außen in die Kommunikation gehen, ohne sich in den direkten Wettbewerb zu begeben, weil man allein aufgrund seines Leistungsbildes austauschbar bleibt. Noch ein Wort zur Akquise: Diejenigen unter meinen Kunden, die sich positioniert haben, sprechen, wenn es um Kundengewinnung geht, nicht mehr über Akquise.Schließlich geht es um eine Sache, für die sich einsetzen, in der sie sich auskennen und sich natürlich darüber austauschen wollen. Sie erschaffen so eine Community von Menschen, Kunden und potenziellen Kunden, die sich gleichfalls dieser Sache verschrieben haben, oder ein starkes Interesse daran haben. So entstehen Beziehungen, die in Geschäftsbeziehungen münden. Ich halte es für unerlässlich, ein Modell zu entwerfen und zu etablieren, in dem auf jeden Fall auch Managementaufgaben definiert werden. Das zahlt sich aus und dann kann auch darüber nachgedacht werden, diese Aufgabe an Mitarbeiter abzugeben. Gute Vorbereitung ist alles.

Entscheiden sich viele Inhaber gar nicht an die nächste Generation zu übergeben, sondern ein Partnermodell einzuführen?

Ich erlebe in meinem Kundenkreis, dass manche Inhaber die Übergabe vorbereiten, indem sie Mitarbeiter*innen, die an einer Übernahme interessiert sind, in einem ersten Schritt zu Partnern machen, was sicher den finalen Prozess der Übergabe erleichtert.

Alleine auf der Website der Bayerischen Architektenkammer werden gegenwärtig ca. 30 Büros zur Übernahme angeboten. Architekten besitzen per se keine unternehmerische Bildung. Welche Fähigkeiten sollten Architekten mitbringen, um eine Übernahme erfolgreich zu gestalten? 

Naja, unternehmerische Bildung gewährleistet nicht automatisch unternehmerischen Erfolg. Ich bin vielmehr davon überzeugt, dass es Menschen gibt, die keine unternehmerischen Fähigkeiten haben. Unternehmer*in sein kann man nicht lernen. Hierzu braucht es eine bestimmte innere Haltung, Selbstbewusstsein im reinen Wortsinn – sich seiner selbst bewusst sein und einen unbedingten Willen, die Welt zu verbessern. Um eine Übernahme erfolgreich zu gestalten braucht es Vertrauen, Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Strategiefähigkeit und Kooperationsfähigkeit

 Wie sieht ein optimaler Übergabeprozess aus. Wann sollte er einsetzen? Wie lange sollte er dauern? 

Das Gelingen eines Generationswechsels setzt eine langfristige Strategie voraus. Wenn ich ein Büro gründe, treffe ich von Tag eins an unternehmerische Entscheidungen, die allesamt Auswirkungen auf die Zukunft meines Büros haben. Der richtige Zeitpunkt, die Nachfolge mitzudenken, beginnt also mit der Gründung. Der Prozess der Übergabe tritt in dem Moment ein, in dem ein Inhaber sein Unternehmensmodell entwirft. Sobald sich eine Person zeigt, die die Haltung des Büros mitträgt, unternehmerisch denkt und das wofür das Büro steht, weiter in die Welt tragen möchte, beginnt die aktive Übergabe.Es ist wichtig, sich selber ein Datum zu setzen, bis wann der Prozess der Übergabe abgeschlossen sein soll. Also, wann will ich aus dem Büro ausscheiden? Wie lange der aktive Prozess der Übergabe dauert das ist eine Frage auf die es keine allgemeingültige Antwort gibt. Ein optimaler Übergabeprozess braucht als Basis erst einmal eine gute Beziehung, also Vertrauen und partnerschaftliches Handeln. Nun ist es Sache des Inhabers und des künftigen Nachfolgers, wie der Übergang gestaltet werden soll. Es sollte festgelegt werden, welche Aufgaben zuerst vom Nachfolger übernommen werden sollen, wie dieser Prozess gestaltet wird und bis wann er abgeschlossen sein soll. So verfährt man mit allen weitern Bereichen. Was wird übergeben, wer ist involviert, bis wann ist dieser Prozess abgeschlossen?

Wie kann der Wert eines Büros ermittelt werden? 

In der Regel bildet die wirtschaftliche Entwicklung in der Vergangenheit eines Büros die Basis für Prognosen das künftige Wachstum betreffend. Den Zukunftswert eines Büros alleine aus seinem Ertragswert abzuleiten, halte ich jedoch für gefährlich, weil der Ertragswert den Zukunftswert gar nicht abbilden kann. Vielmehr macht den Zukunftswert eines Büros seine strategische Ausrichtung aus. Wenn es alleine darum, „gute Architektur“ zu schaffen, möglichst viel zu bauen und hohe Gewinne zu erwirtschaften, vernachlässigt man den wesentlichen Aspekt der strategischen Ausrichtung, ohne den Erfolg schwierig wird. Der Wert eines Architekturbüros beruht meistens auf einem Expertenwissen, das ein Büro jenseits der Architektur in der Welt seiner Zielgruppe erworben hat. Bei der Nachfolgregelung geht es darum, die Kompetenz, das Wissen und die Erfahrung des Inhabers von seiner Person zu lösen und an die nächste Generation weiterzugeben. Wie gesagt, dieses Expertenwissen muss sich nicht zwangsläufig in einem gebauten Werk manifestieren. Es ist vielmehr geistiger Natur und somit immateriell. Auch hier gilt wieder: Der Wert eines Architekturbüros offenbart sich in seinem Geschäftsmodell. Das wichtigste Element ist dabei das Unternehmenshandbuch, das sozusagen das virtuelle Modell des Architekturbüros ist, in dem der Zukunftswert des Unternehmens definiert ist. Es beinhaltet das Wozu also den Sinn und die Vision des Gründers, und alles was braucht, um diese Vision zu realisieren. Das Architekturbüro ist das Werkzeug zur Umsetzung all dessen.

Übrigens, am 29. März 2021 ab 18:30 Uhr spricht Anna Mehner in unserem NXT A Career Talk zusammen mit Rainer Krumm über Besonderheiten bei der Unternehmensnachfolge.

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